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不濒临破产,你压根不会重视现金流

本文作者: 5个月前 (05-26)

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不濒临破产,你压根不会重视现金流

可能因为疫情吧,把一些泡沫都挤掉了,导致看起来非常“美好”的项目出现各种问题,各种“缺钱”,我起初还以为是个别现象或暂时行为,导致我1、2、3、4月各种输血和借款,以为“难关”很快会过去。

谁知道,非但没有顺利过关,还恶性循环了,导致借款和投入越来越大,沉没成本越来越高。

终于在五一过后的第一天也就是今天,决定关停油腻大叔两家店,重新装修和整改一家店,财务严控一家店,自由发展一家店,总之,新任搭档及CEO的原则是:及时止损,择机重头再来。

这个突然的决定让我很痛苦,情感上我有点接受不了,毕竟投入了那么多心血和金钱,但客观上我又不得不尊重他的决定,因为我一眼望不到何时盈利的头。

在2019年油腻大叔开第一家店第三个月收入就80万的时候,我们过于乐观了,9月、10连续开了3家,11月开了第5家,我们非常乐观的以为,2020小龙虾旺季一来,我们会赚得盆满钵满。

可事实上,我们小龙虾淡季就没怎么赚过钱,又遭遇了疫情,坚持了4个月后,终于坚持不下去了,用我们新CEO的话说,现在关停国庆后开新店的成本比现在苦苦支撑更低。

嗯,典型的一个“现金流”逻辑。

现金流的本质就是八个字:“开源节流,减员增效”。

疫情当下,及时止损也就是“节流”比一味地追求收入有效的多,也更能保存资金实力活下来,毕竟,疫情什么时候是个头,谁也不知道。

五一期间,我投资的花和尚表现都不如平时,贰麻也是人流看似增加了,但收入减少了,胡桃里连平时1/2的收入还不到,更不用说很多商场内的大型餐饮品牌了,我们几个搭档的共识就是:大家兜里“没钱了”。

这是我们接下来面临的最大问题,也可能未来影响企业生死的最大“变数”,没有现金流,企业就很难活下去,虽然我们3月份自救弄了个求生卡,但对于我们现在的现金流而言,可谓杯水车薪。

何以至此?

我认为是缘于自己对“现金流”还是过于大意了,亦或者,自己过于乐观,导致现在的油腻大叔虽然不能算破产,但也是死缓了。

庆幸的是,我这个人虽然反应有点慢,但一旦想通了,会把《现金流36计》执行的非常彻底,所以才有了及时关停止损,及时减员,及时和花和尚的合并抱团取暖,及时引进了可以带兵打仗的两个搭档,不仅出人还出钱,全新升级改造现有门店,比以应对现有疫情。

是的,你没看错,我春节期间除了写了一本小说之外,还写完了一本书籍《现金流36计》(艰难时期的企业生存之道)。

此文,算是这本书我的自序。

自序

Preface

可以说,现金流是所有企业生存与发展的命根子,它犹如人体的血液,若没有充足的血液保持流动,人会很快面临休克或死亡。对于公司亦是如此,如果没有充足的现金流持续运转,公司的发展只会停滞不前甚至是倒闭。

通俗一点讲,每个公司的经营就如同古代的行军打仗,正所谓三军未动,粮草先行,同样,粮食是一支军队能否保持充沛体力、能否蓄势待发、能否打赢胜战的保障。

即使指挥官的战略、精湛程度无人能及,初期士气多强盛,一路所向披靡,但粮食不够,终将大败而归,双方比拼到最后见证的是体力的极限,有粮食便有体力,可攻可守,而对方军队肚子都填不饱,兵马受到折损,还谈何作战?

古代也因为粮食问题,战局反败为胜、俘虏将军战士的例子比比皆是,比如众人皆知的官渡之战,那么,在这个过程中,有以下的对应关系:

双方军队比拼=公司市场经营

将军、兵马=创始人、底下员工

粮食(物资储备)=现金流

打持久战=公司经营时所面临的困难

攻克对方城池=获取更大的市场

由衷认为,充足的现金流才是帮助企业做好持久战的重要条件,要知道,即使公司原有的资产再好、盈利能力再强,在当前的大环境下,都会有亏损、倒闭的风险。

只有现金流,才能让企业活下去。

股神巴菲特在选择股票投资标的时非常注重现金流,他对这方面最著名的评论是:“现金是氧气,99%的时间你不会注意它,直到它没有了”。

包括财经作家吴晓波,在题为“危机下的企业自救计划”的演讲中,提醒企业家们务必要“打开账户确认,在付完房租、贷款、员工工资后,还能够实现正常的现金流运转的资金还有多少”。

显然,现金为王(Cash is the king),现金流的通畅对企业至关重要,它是每个企业的命门。

特别是2020年开头这场意料之外的新型冠状病毒肺炎疫情(COVID-19),予以很多企业最疼痛的一击,疫情所带来的经济影响太大了。

不过三四个月,风云变幻,城头变换大王旗,有阿迪达斯70%实体店铺关停,有迪斯尼、富士康的大量裁员,有华夏人寿的长期放假停工,更有诸多公司的巨额亏损、破产、跑路……

谁也没想到如今囤积现金成了每个人或公司的求生之路。

但是,我更倾向于梁宁说的那句话“重创我们的是疫情,淘汰我们的是时代”。这次的疫情,只是加剧了大部分企业“死”的结局。为什么呢?缘于一些企业太轻视现金流的重要性,平时不注重对现金流链条的管理所酿成更加严重的局面。

例如一些企业较为常见的操作,明知卖出去的货款没及时打回来,会导致账上现金流出现问题,都不放在心上,接着继续从银行贷款或借款进货。

慢慢地,贷款越来越多,眼看着还款期限到来,坑越挖越大,从而出现现金流危机,试想,此刻再去从别的地方借钱还银行,拆东墙补西墙,甚至是去借高利贷,会致使资金更加紧张,公司的命运将岌岌可危。

反之,如果在早期采取一些措施还不至于走投无路(仅供参考):

要么及时追货款,将坑补上;

要么有勇气变卖一些资产,解决短期现金流的问题;

要么生意少做一点,少做一点公司还不至于致命。

所以,你会发现,大部分人对待现金流的进出都是持着一个过于乐观的态度,他们忽视对现金流链条的把控,且没做好打持久战的准备,这是最容易犯的两个通病。

但2020的疫情很无情,没留给我们太多思考时间,也在无形之中将“如何创造充沛的现金流”的问题推向最高潮,如何实施自救,捍卫现金流,它比任何时候都要来得更加迫切。

很多人预计2020是寒冬模式,现在其实更像地狱模式,其实无论疫情过去与否,2020年能活着已经是很大的成功了,无论是个人还是企业,想活着,就必须要有足够的现金流。

有人说:除了生死,其它都是小事。

要我说:2020年,除了现金流,其它都是小事。

倘若你在2020年时,只能做一件事、只注重一个结果的话,那一定是现金流,没有了现金流,真的会失业、真的会破产。

这一二十年来一直处于高速发展期,或许大家对于现金流可能未必感同身受,因为时代的红利在裹挟着我们往前走,让我们享受了胜利的果实。

可你有没有想过,一旦红利结束了,你看看美国、欧洲、日本那些失业的人,以及破产的中小企业主,说是一蹶不振可能有点过,但大部分人会从此贫困潦倒,再无翻身的机会。

40岁左右的人和创业还未成功的中小企业主,是最高风险的人群,遇到一点意外可能就会引发多骨米诺牌效应,全盘皆输,这两类人是最输不起的两个群体。

现在如果不能让自己现金流充沛,2020会很危险,千万别怀疑今年的失业率及破产率,创造现金流无论在当下还是往后的日子里,都是重中之重。

第一,我发现大部分企业创造收入的模式以及手段特别单一,就是简简单单地赚取产品差价,这样的抗风险能力极差。

大部分企业是“我以多少的成本生产制作这类产品,然后以多少的价格卖给代理商,赚中间的差价”,这样的经营模式太过于单一。

大部分企业需要的是可以源源不断产生多种现金流的商业模式,快速度过企业的成长期以及达到企业的爆发期,很多优秀的企业,都是多点盈利的,比如迪斯尼可以通过电影、衍生品、主题乐园、授权多种手段赚钱。

我在2008年就服务的“哎呀呀”(名创优品前身),那时候的“哎呀呀”小饰品已经有9种收入模式,而不仅仅是靠卖小饰品赚钱,它的经营模式不是像大部分企业那样,并不是说:“这种小饰品成本1块钱,我把它卖到5块钱”,然后赚中间的4块钱。

我觉得大家不要仅仅停留在收入模型单一这层面,那样抗风险能力极差。

第二,我们可以跨界学习,跨界学习也是一种“求生术”。

所谓跨界学习,粗略讲,就是通过向外界学习,得到多元素的交叉。其实可以是非常广义的跨行业、跨领域、跨文化,甚至是跨时空。

我们所在的企业往往都是研究自己的行业、研究自己的竞争对手,总是习惯于盯着竞争对手看,认为别人的模式能让用户主动付费,只要将它复制过来就行了,其实这种情况下的思考是最少的,非常不妥。

相比之下,反而是跨界前途好,跨界能得到很多创新点子,例如,一个餐厅完全可以向酒吧学习,也完全可以向社交软件学习。

就像胡桃里,它们每一家单店都有霸屏功能,每一家单店平均就能创造500块钱的收入,并且是零成本(用户打赏霸屏),500块钱乘以500家店就是2.5万/天的净收入。

第三,创造充沛现金流的能力,是我们今年乃至多年后基本的生存技能。

今年对于很多企业而言一定是一个很大的分水岭,生或死的分水岭,对于个人,亦是能否拥有美好生活的关键时刻。

与创业、投资还有其它各种技能相比,创造充沛现金流的能力,或许是我们今年乃至以后多年基本的生存技能。

不濒临破产,你压根不会重视现金流

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