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老HRD经验谈:绩效管理该这样做

本文作者: 2年前 (2018-09-23)

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老HRD经验谈:绩效管理该这样做

老HRD经验谈:绩效管理该这样做

要问一个绩效管理体系中,最重要的是什么?那就是绩效管理的执行过程。

绩效管理是每个企业都在做并且认为很重要的事情,但是真正能把绩效做好的企业确实凤毛麟角。如何才能做出成功有效的绩效管理呢?

把握重点

在我写的《老HRD手把手教你做绩效考核》一书中,我对绩效管理体系有一个定义:绩效管理体系是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,是一套提高个人效率、达成组织目标的流程和系统。

要问一个绩效管理体系中,最重要的是什么?我们从上面的定义中分析,那就是绩效管理的执行过程。绩效考核方案做得再完美,如果执行环节流于形式或流于表面,绩效考核结果又不应用,跟被考核者的工资和奖金又不挂钩,那这样的绩效管理就是空谈。绩效管理体系初期不要求尽善尽美,在执行环节中可以去不断地完善,达到最优,重要的是绩效目标通过沟通一旦达成共识,就不能随着目标完成情况,月月修改,为平衡关系,改到所有被考核者满意,更重要的是年底不能因为目标未完成,或部门间绩效存在差异,而修改规则,或取消应用,不执行考核制度,那企业绩效管理当然会没有成效。

注重激励

绩效考核的方式有很多,员工的工作动力和潜能的提高,并不完全是绩效考核的原因,但没有绩效考核,员工的工作动力和潜能的提高,其主动性也一定会减少。如何建立一套科学有效的绩效考核体系,客观评价部门和员工的工作绩效,提高员工积极性和企业的生产效率,成为企业管理者和人力资源主管不断完善绩效管理体系的一项艰巨任务。

调动员工的积极性,可以从两个方面来发挥绩效考核的导向作用:

第一是正激励。在绩效考核方案设计时,就要考虑员工工作价值的付出与回报,通过绩效考核目标设定,员工知道会获得怎样的奖励与收获;在绩效考核的过程中,员工工作努力的行为程度、绩效分值变化的结果,都能促使其提高工作积极性,激发潜能,获得奖励与回报;在绩效考核结束后,对绩效考核成绩好的员工,更要正向激励,使其及时获得精神表扬和物质奖励,以便以后更加努力,创造更好的业绩。

第二是负激励。在我的《老HRD手把手教你做绩效考核》一书中,我提到绩效考核结果的应用,一般应遵循这样一个“271定律”,对于绩效考核成绩排位在后面10%的员工,应在绩效考核方案设计时,就要考虑这类员工应得到怎样的负激励?多大程度上会影响到员工个人的绩效工资和职位晋升;在绩效考核结束后,一定要根据之前设定的规定执行,绩效面谈该批评就要批评,绩效工资是多少就发多少,使负向激励做到位。

选对工具

这个问题是个比较大的课题,要回答全面,还要解释所有绩效管理工具的定义,才能区分每一种工具的核心所在,再根据企业规模大小、组织管理结构、业务性质分类等,通过优缺点评估,选择适合自身企业发展需要的绩效管理工具。

目前中国规模企业在实施绩效管理的过程中,选择绩效管理工具也是各不相同,归纳起来大致有KPI、KPA、BSC、PIV及目前流行的OKR绩效考核,这里只能简单跟大家分享一些思路:

第一、所有考核工具都离不开考核目标、考核标准、考核权重,也就是我常说考核步骤的“三定三重”中“三定”,没有这三个维度,就不会有最直接有效的考核结果;

第二、不是一个企业只能选择一种绩效管理工具,没有唯一性,可根据职级不同、岗位不同选择不同绩效管理工具。比如,高层岗位可以选择BSC、PIV,一般岗位可选择KPA、OKR,但同时,都有KPI的影子。正如资深人力资源专家潘平在《上承战略,下接人才》一书上所说,只要能达到引领战略实现,驱动人才高效,从而提升企业竞争力,就是好的工具,好的方法;

第三、KPI适合企业有明确量化的战略目标,能够从组织到人员层层分解,责任到人,月月落实,年终兑现。套用一句流行的话说,不与员工工资挂钩的绩效考核,都是耍流氓,浪费企业人力资源。到底哪种绩效管理工具好?这不是一个单选题,还是要从企业需求出发,结合企业管理实际水平,从简单到规范,从单一考核工具到多重考核工具组合,逐步完善。

另外,我要说的是,在选择绩效管理工具时,还要思考以下几点:

一是考核指标要与年度战略目标关联,要有衡量标准;

二是高层指标不益过多,要可量化,能共享共担成败;

三是基层指标定量定性结合,关注过程;

四是上级与下级指标要有因果关系,层层分解;

五是考核目标要有挑战性,根据行业特性逐年调整。

明确了这些,我们在选择绩效管理工具时,就不会生搬硬套。

善用结果

在我的《老HRD手把手教你做绩效考核》一书中,谈到了绩效考核步骤的“三定三重”,其中“三重”之一就是重视绩效面谈。评估结束后,应及时与员工做绩效反馈,最好是要通过绩效面谈方式,找到问题的根源。这里可能有三个方面的因素:

一是企业层面的问题造成,配备的资源不到位;

二是组织层面的问题造成,领导的支持不到位,员工的协同不够好;

三是员工自已的问题,效率不高,执行不到位,或者能力不够等等原因。

针对不同因素,进行全面绩效改善。如果是员工个人问题,接下来就是要求员工做绩效改进,我这里没有说帮助员工做绩效改进,是因为,员工绩效不好的根源有可能来自员工思想和技能。一方面需要员工自已提出改进计划,另一方面需要员工自已提高工作技能。波音公司在绩效改进方面就有一个核心法则——“先技控再人控”,进行绩效干预,优化环境因素在先、重塑工作流程居次、发展个人能力至后,简而言之就是“先技控再人控”。要求员工持续不断地实践和学习,使员工先具备岗位规定的知识技能,排除技能原因造成的绩效成绩差异,然后再关注人的因素,这点值得我们学习与借鉴。

从通过绩效考核,找到问题根源,帮助员工发展,可以分三步走:

一是解决员工知不知的问题,这是认知问题,就是员工知不知道自已工作中的问题?出现了哪些问题?问题在什么地方?如果员工都不知道自已哪里有问题?那他就无法去改进自已的问题;

二是解决员工愿不愿的问题,这是态度问题,知道问题了,那就是愿不愿意改的事,如果愿意改,那问题分析就会很深刻到位;

三是解决员工会不会的问题,这是能力的问题,能力可培养,针对员工能力短板,企业人力资源部门培训负责人、员工所在部门领导及员工自已,一起建立三位一体的培训方案,提供知识、技能等方面的帮助。

抓住人心

但凡企业在推行绩效考核,员工最关心的通常是绩效考核结果的应用,一个是从精神层面来看,评选先进是不是根据绩效成绩来定?自已通过努力是否能被评为优秀员工;二个是从物质层面来看,绩效工资或年终奖金是不是按绩效成绩来给?自已通过努力是否能多拿些钱。所以,凡是绩效考核应用做得好的企业,企业战略达成目标越来越增加,企业人才总量越来越增值,企业绩效实践越来越增强。

至于好的建议,我想谈三点:

第一、关注员工成长。管理既是一门科学,也是一门艺术,绩效管理亦是如此,绩效管理既要关注企业整体目标,也要关注员工个体差异,员工是绩效考核体系中最核心的因素,没有了考核对象,体系就不成立,所以要将“以人为本”的理念融入到绩效考核中;

第二、关注体系建设。企业必须能透过绩效管理的过程和结果,不断地完善组织体系,能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化,能为制定新的以绩效为出发点的员工激励机制提供工具;

第三、关注企业发展。能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准,以期透过了解绩效指标与目标间因果关系,达到改进战略规划和提高全员绩效管理的效率,并能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接,创造企业以绩效为导向的绩效文化与员工行为。

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