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当心“非人”培训的三个副作用!

本文作者: 2年前 (2018-09-17)

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当心“非人”培训的三个副作用!

当心“非人”培训的三个副作用!

当心“非人”培训的三个副作用!

当心“非人”培训的三个副作用!

“非人”培训,需要重新定义。

通过“非人”(非人力资源经理的人力资源管理)培训,HR大都希望“推动直线经理充分参与到人力资源管理中来”。

但是,传统“非人”课程普遍存在的三个重大缺陷,极有可能导致学习之后,直线经理更不喜欢人力资源管理了。

不经意的致命误导

“非人”课程的第一句话,往往是:人力资源管理不仅仅是HR部门的事情,业务部门的管理者也要参与其中。这句开场白,是最大的误导。

早在1954年《管理的实践》中,德鲁克不惜用“人事管理为何宣告失败”的章节标题警告HR,老先生认为,人力资源管理工作之所以没有创造价值,往往是因为HR认为管理员工和工作“是专家的事,而不是管理者的职责”。

在对现实问题进行了分析之后,老先生还做出了一个悲观的预测:随着越来越多的专业人士加入人力资源部门,他们摩拳擦掌希望做出一些成绩,最终会导致一个更加糟糕的结果:原本很多应该由管理者承担的责任,被HR大包大揽到自己的手上。

有的朋友可能会说,我们做“非人”培训,不就是为了解决这个问题吗?

问题的关键在于,“非人”课程的开场白,不经意间强化了这种扭曲。“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情”,言下之意,人力资源管理主要是人力资源部的事情;各位作为业务部门的管理者,请在工作中多多配合HR。

以这样的错误认知作为最开始的引导,结局可想而知。

美国最知名的调研公司之一盖洛普,在1990年代曾经发起过一个涵盖数十万对象的研究项目,旨在揭示一个问题的答案:到底是什么因素,影响甚至决定了员工的敬业度?

经过严谨的分析,盖洛普的结论令人震惊:

一个员工之所以加入某家公司,主要是因为公司层面的因素——如公司品牌、发展空间、薪酬待遇等;但在工作中表现的敬业与否,首要的影响因素,是他/她的直接主管。

除了这个结论之外,两位研究人员还对HR提出了善意的忠告:越专业的HR,越要当心不要试图用工具/体系去替代直线经理的作用。差之毫厘,谬以千里。

从根本上来说,人力资源管理是管理者的事情。

HR部门的价值,是作为方法论专家提供专业支持,帮助管理者建设和释放团队的力量,以更好地实现业务目标。

HR部门的价值,是支持而非替代。

如果不能在开始就做出清晰、有力的厘定,“非人”培训就会给直线经理带来这样的感觉:这次学习就是HR希望我们掌握一些人力资源知识,以便在后面的工作中更好地配合他们。

本来存在于HR和直线经理之间的裂隙,就这样逐渐变成了一条鸿沟。

这显然不是我们真正想要的。

更隐蔽的念头障碍

在《盗梦空间》中,莱昂纳多的主要工作是给人“植入想法”,从而改变现实。想法和念头,是行动的起点。

再来审视下“非人”课程中另一个常见的观念:作为管理者,不仅要抓好业务,也要抽时间抓好人力资源工作。

自己以前在工作中也会经常给管理者这样的“忠告”,后来才逐渐发现,这其中隐藏的问题也不小。

与业务骨干相比,管理者工作最大的变化,就是“通过别人来完成工作”。

借由课程中角色转变的梳理,很多管理者认识到,自己工作的常态,恐怕就是带着一群“歪瓜裂枣”向前走。

所以管理者有这样的想法就不奇怪了:既然无可推脱,而且HR部门也不能得罪,“我就先把业务忙完,再花点时间做点人力资源工作”。

当心!当管理者想着“另外抽时间做点人力资源工作”的时候,已经在意识里把“事”的管理和“人”的管理分开,甚至对立起来了。

这个念头可能会成为最大的障碍。

习惯于把“人”与“事”分开,依然反映了管理者对自身的角色认知不清(HR有这样的认知,反映了对管理者角色的认知偏差)。

管理就是通过下属完成工作,因此在80%以上的情况下,人的管理,和事的管理,是一件事情,是一枚硬币的两面。优秀的管理者,会将两者有机地融合在一起。

以培育下属为例。

HR都比较熟悉7-2-1学习原则:

70%的学习发生在工作历练中,20%来自上司/导师的指导,10%来自正式的培训。因此90%的学习都发生在工作当中。

对于优秀的管理者而言,有意识地给优秀的下属压担子,少一些事必躬亲、多一些适当授权,在工作推进中自然地给予一些指点,等等,都是高效的管理行为:既推动了任务,又兼顾了培养下属的需要。

“抽时间抓好人力资源工作”,会让管理者把管人当成负担,视为不务正业,或者是浪费时间和精力的杂事儿。

被大大忽略的主角

在一次聊天中,阿里的朋友告诉我,阶段性绩效考评工作中,业务部门的管理者都会提出相同的需求:给我们做一次绩效管理的培训。

但是他们紧接着会明确提出:不要再跟我们讲理论和道理了,希望培训能够聚焦一点,如何跟那些表现不佳的员工,做一次真正有效的谈话。

我们应当正视学员的需求。

培训的主角是学员。“非人”课程的另一问题在于,往往以HR而非直线经理为中心、以理论体系而非现实痛点为中心。我们都知道,成人的学习是“功利”的;如何在“非人”课程中尊重这一事实?

班福德(作者,德鲁克的客户和忘年交)在《德鲁克和我》中谈到了一个细节。他的儿子罗斯不幸遇难后,德鲁克最先给他打电话安慰。

“那一刻,我才开始了解德鲁克真正的事业,他对管理学极大的兴趣并不是出于对商业本身的热爱,而是它所涉及、服务和影响的人。我第一次意识到了德鲁克关怀的是我这个人,而不是一位年轻有为的企业家。”

读到这一段时很受触动。反观自己,我们在开展培训工作的时候,到底是把直线经理看作是“有待驯化的原始人”、急需矫正管理行为的低手,还是一个真真正正的人?

他们是我们工作的对象,还是值得用心关注的合作伙伴?

当我们真正关心学员(也就是管理者)时,至少有几点可以改进:

▍1.回到正确的初衷。

培训并非是为了教育管理者更好地支持、配合人力资源部门的工作,而是帮助大家探讨、思考,如何塑造和释放团队的力量,以更高效地实现业务目标。

▍2.关注学员的心智发展。

管人带队伍,是管理者一生的修炼。成为卓越的团队领导者,不仅仅需要掌握必要的工具和方法,更是一个认识自己、接纳自己、发展自己的旅程。

作为团队领导者,最初的感受是拖着一群歪瓜裂枣向前走。在更好地了解自己之后,他们会发现,这是一个歪瓜拥抱劣枣的过程。

问题无穷无尽;与解决问题同样重要的,是学会与问题同行。

▍3.抛弃理论导向,关注现实痛点。

重要的不是学习的知识体系是否完整,重要的是对管理者的实践有无切实帮助。课程应当从学员的现实挑战和痛点出发,辅之以必要的知识和工具。

少一些副作用,多一些真支持。

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