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薪酬管理 说起来简单做起来难

本文作者: 2年前 (2018-09-16)

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薪酬管理 说起来简单做起来难

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薪酬管理 说起来简单做起来难

公司的薪酬,不仅取决于常说的3P、外界薪酬等等,更重要的,还取决于公司的承付能力。

据一份报告显示,全国37个主要城市的平均招聘薪酬为7832元,环比上升2.7%,同比涨幅为6.2%。其中,北京的平均薪酬水平依然保持第一名,为10531元,是唯一过万元的城市,上海9796元排在第二,排在最末的沈阳也超过了6000元。

薪酬管理已经成为HR工作中的一个重要挑战,该如何才能做好呢?

提供具有竞争力的薪酬福利

在人才流动异常快速的当下,薪酬对留住人才的作用,已经不是最重要的,提供有吸引力的福利或是一些其它方面的内容,更加有助于留住人才。单纯就薪酬而言,有竞争力的薪酬是吸引人才的“点”,有了高竞争力的薪酬,不能说必然会有优秀的人才,但至少会吸引到足够的人才供筛选。

一般情况下,薪酬竞争力体现于对内和对外两个方向:

对内而言,关键岗位或是核心岗位的薪酬,会比其它岗位的薪酬要高,在笔者的过往企业中,类似研发、制造部门的核心岗位等的薪酬级别,会比其它同等条件的岗位,高出1——3级。

对外而言,除了多种福利,解决员工后顾之忧外,略高于同行业的薪酬(10%——30%)水平,也能保证企业吸纳到足够的人才。当然,薪酬的竞争力,也体现在“酬”上,例如较高的业绩奖金,高出同行业的分红等等,都可以在留住人才的过程中产生作用。

笔者观点:有竞争力薪酬的吸引作用较明显,对现有员工的激励作用具有一定的时间性。

设计能激活员工的工资结构

这个问题要不同企业不同情况区别对待。常规薪酬体系,无非是由基础工资、岗位工资、加班费、各种补贴、绩效工资、业务提成等部分构成,在薪酬体系设计的时候,就需要考虑到薪酬结构的问题。

一般情况下,薪酬总构成中的固定部分,也就是常说的底薪部分(包含基础工资、岗位工资等)和浮动的部分(包括加班费、绩效、提成等等)的比例,在7:3左右,这是对于一个相对稳定的企业而言,如果是一个初创或是一个业务快速发展的企业,固浮比在5:5甚至3:7都是可以考虑的。

但无论怎样的结构,都必须考虑到本企业的实际状况和公司战略的导向。固定部分偏低,容易失去安全感,让员工觉得没有归属感,离职会自然产生,浮动部分偏低,则容易失去激励性,公司内部一潭死水,混日子的现象极易产生。

协调好部门之间的薪酬差异

业务部门的薪酬,因为有业绩提成的存在,会导致比非业务部门的薪酬高出很多。一般情况下,为了吸引到足够多的业务人员,公司会提供比较可观的薪酬,但往往都是以提成、奖金等方式出现,这也是为了避免和非业务部门的人员引起冲突。

通过过往的操作经历来说,业务部门的基础薪酬,可以和非业务部门的基本一致,差异主要体现在提成或是奖金方面。这一方面是对业务人员的激励,另一方面也是尽量规避和非业务部门人员的薪酬差异引起的不和。

重视公平公正之外的注意事项

在薪酬管理过程中,除了公平、公正之外,HR在操作过程中,还应注意以下几个问题:

1、关于薪酬的保密:绝对的保密是做不到的,而且也没有意义。在大型企业或是规范的企业中,薪酬是基本固定下来的,同一级别、同一年限、同样业务领域的人员,工资差异不大,大家基本上都知道各人的工资;

2、不要片面的追求公平性,而忽略了个人的贡献。片面地追求公平性,会让表面上看起来是一碗水端平,而这恰恰会造成更大的不公平:同样的岗位,一个人表现很好,属于高绩效员工,另一个人不思进取,属于安于现状,这样的两个人,所给予的薪酬,绝对是不相同的。这就是我所比较赞同的“同岗不同酬”;

3、坚决避免“人情调薪”,人情调薪,指的员工以要胁离职、怠工等方式要求加薪,此种行为,一旦妥协会引起连锁反应,从而严重破坏公司薪酬体系,导致管理混乱;

4、作为薪酬的管理者,HR要时刻明白,公司的薪酬,不仅取决于常说的3P、外界薪酬等等,更重要的,还取决于公司的承付能力,也就是公司能为这个岗位或是人支出多少的工资。

薪酬管理 说起来简单做起来难

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