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常见错误的薪酬模式

本文作者: 2年前 (2018-09-16)

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常见错误的薪酬模式

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常见错误的薪酬模式

不同企业的薪酬模式各式各样,千差万别,很难空泛的判断孰优孰劣。但其中有一些是明显违背激励原则甚至对企业有害的,我们看到有许多企业基于习惯,在持续运行着这种错误的薪酬模式。

1.同岗同薪制或同级同薪制

同岗同薪制或同级同薪制就是同岗位或者同级别的职工,拿一样的工资。

【举例】

同样都是技术研发岗位,小A在企业做了10年,小B刚来企业,结果两人的工资水平一样;同样是主管级别,小C是拥有10年经验的技术研发主管,小D是刚做了2年的人力资源主管,结果两人的工资水平一样。这显然不合理。

相同的岗位或相同的级别,从组织层面的设计来讲看起来都一样。可是当岗位有了具体的、不同的人来做的时候,对组织来说,他们的绩效和贡献度还会是一样的吗?答案显然是否定的,他们的绩效有高有低,贡献有大有小。如果他们拿的薪酬一样,高绩效、高贡献的人一定会不平衡,这就是忽略了个体和岗位的价值。所以设计薪酬体系时,不能简单的基于岗位和等级,还要基于价值和贡献。

在有这种薪酬模式的组织,往往是没有考核,或者只是形式化的考核,并不会对收入产生实质性的影响,每月的工资基本也是固定的。当人们能够旱涝保收、干好干坏一个样的时候,员工完全是靠自己的主观能动性在工作。

2.固定工资直接转为绩效工资

有些公司推行薪酬改革,员工本来是4000元的月工资,没有绩效考核。改革了之后,变成了每月有2000元是固定工资,2000元是绩效工资。这样改革之后,员工炸了锅。因为月度绩效考核很难拿到满分,只要不是满分,折扣之后,相当于员工每月的工资大概率会减少。这样的改革必然引起员工的反感。

参考的正确做法是,这种绩效薪酬的改革随着涨工资一起做。用员工涨工资的部分作为每月的绩效工资进行考核。比如该员工涨800元工资,原来4000元的月工资作为基本工资;新增的800元作为绩效工资,根据每月绩效考核结果折扣。

有些公司不论什么岗位、什么级别,绩效工资都是基本工资的一倍。这种做法也是有问题的,原因如下:

(1)不同岗位和级别对企业的价值和贡献度不一样,责任大小也不同。

(2)不同岗位和级别绩效评价衡量的方式和标准是不同的。

(3)有些岗位是很难做详细的、客观的量化考核的,比如行政文员、保安、后勤人员等。考核的主观因素太多,不宜让绩效工资占总薪酬的比重过大。

3.无限制的司龄工资

许多企业为了降低员工的离职率,鼓励员工的忠诚度,表达对老员工的认可,设置了无限制的司龄工资。这种工资的特点是从员工入职的那一刻开始算起,每服务满一年,工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式,从长远看,不仅额外付出了成本,而且无效。

在一个相对健康的组织,愿意留下的、有能力的员工不是得到了晋升的机会,就是得到了涨薪的机会,这部分人大约只占组织总人数的20%。而那些剩下来的,相对平庸的员工往往具备较强的市场替代性,这部分人约占总人数的80%,是绝大多数。如果司龄工资每年增长,最直接的后果是导致那些普通岗位的人力成本不断上升,这批员工在组织中变得“长生不老”。他们可能听话,但是却无法做出较大贡献。

【举例】

某企业刚入职保安的基本工资是2500元/月,司龄工资第一年是100元,以后每年增加100元。这位保安在企业服务了25年,司龄工资到了2500元,和基本工资达到了1:1(为简化说明道理,不考虑过程中基本工资的变化),这是严重的本末倒置!另外,这位做了25年的保安和一位新入职、年富力强的保安相比会为企业提供更多的价值吗?事实上,不会有太大差别,而且很可能年富力强的新人会比老员工更加认真负责。

最关键的是,这位服务了25年的保安,他会时刻想着自己每月的工资是2500元,而另外的2500元是公司对自己长期服务的奖励吗?恐怕不会,他会认为自己每月的工资就“应该”值5000元。这种司龄工资的增加,让员工“没有感觉”,也就是组织增加了成本,却不会达到预期的效果。

那么,对于已经有无限制司龄工资的组织,该如何改变呢?可选的方式有以下几种。

①彻底废除司龄工资,按照绩效结果做薪酬调整。

②对长期服务的员工,以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。当然,建议不需要奖励“所有”,而是奖励“优秀”。比如,在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”,由公司高层领导亲自颁奖和表彰,并发放精美的奖杯和奖品。

③如果领导层执意坚持要保留司龄工资的话,可以给司龄工资设置上限。同时采取逐渐递减制,金额不宜过大,比如司龄工资最高加到10年,第一年加100元,第二年加90元,第三年加80元……到了第十年之后就不再增加司龄工资。

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