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对不起HR,你只是个配角

本文作者: 2年前 (2018-09-14)

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对不起HR,你只是个配角

对不起HR,你只是个配角

对不起HR,你只是个配角

对不起HR,你只是个配角

有朋友问:我刚刚加入一家成立了4年左右的互联网公司担任人事经理一职。加入公司不久,我发现该公司长期以来人事部门只负责招聘和其他基本工作,员工的薪酬、绩效、培训都是由该部门负责人直接管理,而部门内部氛围也因其负责人各有不同,导致公司各部门内部自成一体,而部门之间却很少交流。作为一个新人我很想有所成绩,但却不知如何下手,我是该适应这种管理文化从而专注于招聘呢?还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合?或者还有其他解决方式呢?业务部门习惯独立管理,我该如何做出成绩呢?

有个怪现象,每当企业的业绩下降,管理层开会找原因的时候,特别喜欢说因为人力资源部的工作做得不到位,比如招聘不到位,招来的人才质量不行;培训不到位,人才能力都不达标;绩效管理不到位,人才都没有动力;薪酬管理不到位,薪酬不具有激励性。可是当企业的业绩增长了,管理层开会找原因的时候,却从来不说人力资源部的工作做得到位。这因此成为很多HR抱怨自己时运不齐、命运多舛的理由。

为什么HR会落得这种命运?很简单,因为你不是直接创造价值的部门呗。用迈克尔波特的价值链模型解释,你是支持部门,不在价值链直接创造价值的环节上;用白话来解释,就是公司的业绩其实跟你没多少关系。难道这事总经理不知道?管理层不知道?其实大家心里都心知肚明。但是业绩出问题的时候,总不能总磕着一个部门指责吧。

所以你会发现公司业绩出问题的时候,总经理就会放一波AOE(Area of effect范围伤害),批评所有人,目的是敲打三军、敲山震虎。当公司业绩好的时候,总经理就会放一波OTK(One Turn Kill一轮秒杀),表扬业务部门,目的是激励业务部门再接再厉。

所以HR们,千万别只站在自己作为一个HR的角度想着怎么做出成绩了。没错,你的确是会在HR岗位上做出成绩的。但是你哪里有什么成绩是站到了公司层面能拿的上台面值得标榜的?

在总经理面前,在业务部门面前,你最大的成绩,就是公司业绩提升的同时,人力资源管理方面没出什么大问题,而这个时候你还不能大摇大摆的站出来说:这都是老子的功劳。你甚至不敢大声说:这里面其实老子也有功劳的。你确实可以有那么多的指标可以标榜自己,但请别忘了,离开了公司业绩,离开了业务部门,没有一个是值得说的。

HR请务必认清自己,在公司里,除非你升到公司的总经理或者主要业务部门负责人,不然的话,你只是个配角。什么叫配角?就是主角坐着的时候,你要站着;主角吃饭的时候你要看着;主角说话的时候,你要听着;主角出镜的时候,你不能抢镜。

当然,我绝不是贬低HR,而是想说我们要客观的看清楚HR在企业中的生存环境和生存法则。

配角有配角的生存法则,配角要想很好的生存,一定要给自己找准定位,并且要很好的服务好主角。

谁是主角?当然是那些能够为企业直接创造价值的那条价值链上的业务部门,和公司的业绩关联度越大的部门,价值越明显,越应该服务好他们。HR的工作非常繁杂,我们要关注的点非常多,但其实真正盘点一下,根据二八原则,可能我们平时20%的工作创造了80%的价值。那20%的工作往往就是我们围绕公司关键业务部门而开展的工作。

如果我们把这20%的工作,提升到40%,那么我们创造的价值能够提升到160%。剩下的80%的工作缩减到60%,按照比例,创造的那20%的价值大约能够缩减到15%。最终,我们还是做原来100%的工作,最终的价值却能变成原来的175%,1.75倍。

这就是为什么同样是做HR,会做的悠然自得,公司人人敬畏;不会做的累到吐血,却得不到老板的肯定。当你的人力资源工作找不到方向时,记住,围绕最能够为公司创造价值的业务部门转,服务好他们,就是你最大的价值。

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